「命令に従っただけ」って、本当にそれで済むの？ | ミルグラム実験が示す権威への服従
karrinn
著者「命令に従っただけ」って、本当にそれで済むの？
上司の指示に従っただけ。会社の方針に沿っただけ。その結果、誰かが傷ついたとしても、あなたに責任はないでしょうか？ある実験では、普通の人々の65%が、権威者の指示に従って、見知らぬ人に致死的な電気ショックを与え続けました。彼らは特別に冷酷な人間だったのでしょうか？それとも、私たちも同じことをしてしまうのでしょうか？
その人が「悪い人」だったから？
職場でパワハラを見て見ぬふりをした。不正を知っていたのに報告しなかった。後輩に理不尽な指示を出した。そんな時、「あの人は元々そういう人だから」と思っていませんか？でも、本当にそうでしょうか？もしかしたら、置かれた環境が、その人をそうさせたのかもしれません。そして、同じ環境に置かれたら、あなたも同じことをしてしまうかもしれないのです。
1961年、ある実験が始まった
イェール大学の心理学者スタンレー・ミルグラムは、普通の人々を集めて、ある実験を行いました。参加者は「学習」に関する研究だと説明され、間違えた人に電気ショックを与える役割を担当します。15ボルトから始まり、最大450ボルト（XXXと表示された致死レベル）まで。驚くべきことに、65%の参加者が、悲鳴を上げる相手に、最後まで電気ショックを与え続けたのです。
これは、過去の話ではありません
2025年の最新研究でも、同様の結果が確認されています。つまり、これは1960年代の特殊な状況ではなく、現代の私たちにも当てはまる普遍的な人間の性質なのです。あなたの職場で、あなたの人間関係で、あなた自身が同じ状況に置かれた時、果たしてどうなるでしょうか？
歴史的背景:なぜこの実験が行われたのか
ミルグラム実験は、1960年のアイヒマン裁判を契機に生まれました。「命令に従っただけ」という弁明の裏に隠された人間心理を科学的に解明しようとした、歴史的な試みです。
アイヒマン裁判が世界に衝撃を与えた
1960年、ナチスのホロコーストで中心的な役割を果たしたアドルフ・アイヒマンがアルゼンチンで逮捕され、イスラエルで裁判にかけられました。数百万人のユダヤ人を死に追いやった彼の弁明は「上官の命令に従っただけだ」というものでした。ミルグラムは、この裁判のわずか1年後に実験を開始しています。彼の心には、「普通の人が、命令に従うだけで、どこまで恐ろしいことができるのか？」という問いがありました。
実験の開始
スタンレー・ミルグラムは、イェール大学の助教授として、権威への服従に関する一連の実験を開始しました。当初、彼はドイツ人が特に権威に従いやすいのではないかと考え、アメリカ人をベースラインとして測定しようとしていました。しかし、アメリカ人参加者の結果があまりにも衝撃的だったため、その後の計画は変更されることになりました。
最初の論文発表
ミルグラムは『異常・社会心理学ジャーナル』に最初の論文を発表しました。この論文は心理学界に大きな衝撃を与え、同時に激しい倫理的議論を巻き起こしました。参加者を欺いたこと、強いストレスを与えたことなどが批判されましたが、一方で人間の本質について重要な洞察を提供したことも認められました。
『Obedience to Authority』出版
ミルグラムは、18種類以上のバリエーション実験の結果をまとめた著書『Obedience to Authority: An Experimental View』を出版しました。この本は、権威への服従に関する最も重要な文献の一つとなり、社会心理学の古典として今日まで読み継がれています。
参考: Milgram experiment - Wikipedia | Stanley Milgram - Harvard Psychology
ミルグラム実験とは何だったのか
1961年7月、イェール大学で行われたこの実験は、参加者に「教師」役を与え、間違えた「学習者」に電気ショックを与えさせるというものでした。実際には電気は流れませんでしたが、参加者はそれを知りませんでした。
1961年7月、スタンレー・ミルグラムは、ニューヘイブン（コネチカット州）の住民を新聞広告で募集しました。「記憶と学習に関する研究」という名目で集められた40名の男性参加者（年齢20〜50歳）は、実験開始時に4.50ドル（当時としては十分な報酬）を受け取りました。彼らは、自分たちが権威への服従という全く異なるテーマの実験に参加していることを知りませんでした。
実験の基本設定
参加者は、くじ引きで「教師」役を引き当てます（実際には仕組まれたくじでした）。もう一人の「学習者」役は、実は実験の協力者（俳優）でした。教師は、学習者に単語ペアを記憶させ、間違えるたびに電気ショックを与える指示を受けます。
電気ショック装置: 30個のスイッチがあり、15ボルトから450ボルトまで段階的に増加
ラベル: 「軽いショック」から「危険:重度のショック」、最後は「XXX」
参加者への「証拠」: 実験前に45ボルトの実際のショックを体験させた
部屋の配置: 学習者は別室にいて、声だけが聞こえる設定
学習者の演技シナリオ
学習者（俳優）は、ショックのレベルに応じて、事前に録音された反応を流しました。これは参加者に、本当にショックを与えていると信じ込ませるためです。
75V〜120V: うめき声
150V: 「実験をやめてくれ！もう痛い！」
270V: 苦痛の叫び声
300V: 「もう答えない！私を出してくれ！心臓に持病がある！」
330V以降: 完全な沈黙（意識を失ったか死亡したことを示唆）
実験者の4つの標準的な促し
参加者が躊躇したり、やめたいと言ったりすると、白衣を着た実験者（権威の象徴）は、決められた順序で次のように促しました：
1. 「続けてください」
2. 「実験は、あなたが続けることを必要としています」
3. 「あなたが続けることが絶対に必要です」
4. 「あなたには選択肢がありません。続けなければなりません」
参考: Simply Psychology - Milgram Shock Experiment | Britannica - Milgram experiment
衝撃の実験結果:専門家の予測を裏切った現実
実験前、精神科医たちは「1〜2%しか最後まで行かない」と予測していました。しかし実際の結果は、その予測を大きく覆すものでした。普通の人々が示した服従の度合いは、専門家さえも驚愕させる衝撃的なものだったのです。
実験前、ミルグラムは複数の精神科医や心理学者に「何パーセントの人が最大450ボルトまで行くと思うか？」と尋ねました
専門家の予測
精神科医や心理学者たちは、最大でも1〜2%の人しか450ボルトまで行かないだろうと予測しました。彼らは「そこまで行く人間は、サディスティックな異常者だけだ」と考えていました。
予測された最大完遂率: 1〜2%
根拠: 「普通の人は、他人を傷つけることに耐えられない」
ほとんどの人が150V（学習者が初めて実験をやめてくれと叫ぶ地点）で止まると予想
実際の結果
しかし、実際には65%の参加者が最大450ボルトまで電気ショックを与え続けました。そして、全ての参加者が300ボルト（学習者が「心臓に持病がある」と叫び、その後沈黙する地点）まで行きました。
最大450Vまで完遂: 65%（26人中17人）
300Vまで到達: 100%
予測の30倍以上の人が最後まで服従
図表1: ミルグラム実験における服従率
出典: Simply Psychology
参加者は苦しんでいた
重要なのは、参加者たちが喜んで電気ショックを与えていたわけではないということです。多くの参加者は、震え、汗をかき、神経質な笑いを浮かべ、明らかに強いストレスを感じていました。それでも、白衣を着た実験者の「続けてください」という指示に従い続けたのです。彼らは、自分がしていることに苦しみながらも、権威者の命令に逆らえませんでした。
18のバリエーション実験:何が服従率を変えるのか
ミルグラムは基本実験に満足せず、18種類もの条件変更を試みました。距離、権威の所在、場所など、さまざまな要因を変えることで、人間の服従心理のメカニズムを詳細に解き明かしていったのです。
ミルグラムは、基本実験の後、様々な条件を変えて18種類のバリエーション実験を行いました。これにより、どのような要因が服従率を高めたり低めたりするのかが明らかになりました。
バリエーション1: 学習者との物理的距離
学習者が教師からどれだけ離れているかによって、服従率が大きく変化しました。人は、被害者が目の前にいると、傷つけることが難しくなるのです。
別の部屋（音声のみ）: 65%が最後まで服従
同じ部屋: 40%に減少
学習者の手を直接ショック板に置く: 30%まで減少
これは、現代の職場やオンライン環境でも重要な示唆があります。直接顔を合わせない状況では、人は他者を傷つけやすくなる可能性があります。
バリエーション2: 権威者の物理的距離
権威者（白衣の実験者）が近くにいるかどうかも、服従率に大きく影響しました。
実験者が同じ部屋: 65%が最後まで服従
実験者が電話で指示: 20.5%に激減
権威者の物理的な存在が、服従を大きく促進することが分かります。
バリエーション3: 場所の威信
実験の場所を変えると、服従率が変化しました。しかし、変化は予想よりも小さなものでした。
イェール大学の研究室: 65%が最後まで服従
ブリッジポートの薄汚いオフィス: 47.5%（依然として高い）
2025年のNature誌の研究でも、場所の威信は服従率にあまり影響しないことが再確認されました。つまり、権威への服従は、特定の組織の威信だけではなく、より根本的な人間の性質に根ざしているのです。
バリエーション4: 責任の分散
自分が直接スイッチを押さない場合、服従率が劇的に上昇しました。
自分でスイッチを押す: 65%が最後まで服従
助手（協力者）がスイッチを押し、自分は補助: 92.5%が最後まで従う
これは、組織における責任の分散が、いかに危険な行動を促進するかを示しています。「自分が直接手を下さなければ、責任はない」という心理が働くのです。
図表2: 実験条件による服従率の変化
出典: Simply Psychology
ミルグラムが見たもの
ミルグラムは、1974年の著書『Obedience to Authority』で次のように述べています。
「法的・哲学的な服従の側面は極めて重要だが、具体的な状況で人々がどう振る舞うかについてはほとんど何も語っていない。私は、ごく普通の市民が、実験科学者に命令されただけで、他人にどれだけの苦痛を与えるかをテストするため、イェール大学でシンプルな実験を設定した。権威という強大な力が、他人を傷つけてはならないという参加者の最も強い道徳的命令と対立させられた。そして、参加者の耳に被害者の悲鳴が響く中、権威がほとんどの場合勝利したのだ。」
「権威者の命令に従って、成人がほぼどこまでも行こうとする極端な意欲こそが、この研究の主要な発見であり、最も緊急に説明を必要とする事実である。普通の人々が、単に自分の仕事をしているだけで、特別な敵意もなく、恐ろしい破壊的プロセスの代行者になりうるのだ。」
なぜ人は服従するのか:「代理状態理論」
実験結果から、ミルグラムは人間の服従心理を説明する理論を構築しました。私たちはなぜ、良心に反してまで権威に従ってしまうのか。その謎を解く鍵が「代理状態」という概念です。
ミルグラムは、なぜ人々が権威者の指示に従うのかを説明するため、「代理状態理論（Agency Theory）」を提唱しました。
人間は、権威者の前では「自律的状態（Autonomous State）」から「代理状態（Agentic State）」に移行する、とミルグラムは説明します。代理状態では、人は自分を権威者の代理人と見なし、自分の行動の責任は権威者にあると感じるのです。
自律的状態: 自分の行動に責任を感じ、自分の良心に従って行動する状態。
代理状態: 権威者の指示を実行する代理人として行動し、責任は権威者にあると感じる状態。この状態では、自分の良心よりも権威者の命令が優先されます。
実験でも、このことが確認されました。参加者に「あなたには責任がある」と明確に伝えると、ほとんど誰も従わなくなりました。逆に、実験者が「私が責任を取る」と言うと、躊躇していた参加者も続けるようになったのです。
段階的なエスカレーション
もう一つ重要なのは、電気ショックが15ボルトから少しずつ増えていったことです。最初から450ボルトを与えろと言われたら、ほとんどの人は拒否したでしょう。しかし、15ボルト、30ボルト、45ボルト...と少しずつ増やしていくと、「もう135ボルトまで来たのだから、150ボルトも大差ない」と感じてしまい、気づいたら致死的なレベルまで行ってしまうのです。これは「滑りやすい坂道（slippery slope）」と呼ばれる心理的現象です。
現代社会との類似点
ミルグラム実験は遠い昔の出来事ではありません。職場、医療現場、軍隊、そしてSNS上でさえ、同じ心理メカニズムが今も働いています。あなたの日常に潜む「服従の罠」を見ていきましょう。
類似点1: 職場での権威関係
上司の指示に従うことは、組織で働く以上避けられません。しかし、その指示が誰かを傷つけるものだったら？
例えば、上司から「あの後輩を詰めておいて」「この案件は無理があるけど、クライアントには大丈夫と言っておいて」といった指示を受けたとき、あなたはどうしますか？ミルグラム実験が示すのは、多くの人が「上司の指示だから」と従ってしまうということです。
パワハラを見て見ぬふりをする
不正を知っていても報告しない
無理な納期を下請けに押し付ける
類似点2: 医療現場での権威
1966年のホフリング研究では、実際の病院で看護師に対する実験が行われました。
未知の医師から電話で、明らかに過剰な量の薬剤を投与するよう指示が来ました。病院の規則では、電話での指示は禁止されており、その薬剤の最大投与量も明記されていたにもかかわらず、95%の看護師が指示に従おうとしたのです。
95%の看護師が過剰投与の指示に従おうとした
病院の規則よりも医師の権威が優先された
専門知識があっても権威に逆らえない
類似点3: オンライン環境での距離
ミルグラム実験では、被害者との物理的距離が遠いほど、服従率が高くなりました。現代のオンライン環境でも同じことが起きています。
SNSでの誹謗中傷、オンラインゲームでの暴言、リモートワークでの冷たい指示。画面越しだと、相手の苦しみが見えず、傷つけることへの抵抗が薄れるのです。
SNSでの炎上やネットいじめ
メールやチャットでの攻撃的なコミュニケーション
リモート環境での配慮の欠如
類似点4: 「みんなやってるから」の圧力
ミルグラムの別のバリエーション実験では、他の参加者（協力者）が服従する姿を見せると、服従率が上がることが分かりました。
職場で「このやり方、本当は良くないと思うけど、みんなやってるし...」と思ったことはありませんか？周囲が従っている姿を見ると、自分も従わなければならないと感じてしまうのです。
長時間労働が常態化した職場
「これが業界の常識」という言い訳
誰も声を上げない雰囲気
補足:ソフトウェアエンジニアから見た「役割の飽和」
理論を現実と照らし合わせると、より深い理解が得られます。筆者がテック業界で目撃した「服従の構造」は、ミルグラム実験の予測通りに機能していました。あなたの職場でも、同じことが起きているかもしれません。
一次情報:現場からの観察
私はソフトウェアエンジニアとして働いていますが、テック業界でもミルグラム実験に似た現象を目にすることがあります。特に、権威への服従と責任の分散が組み合わさった時、恐ろしいことが起きる可能性があります。
観察された現象
大企業のプロジェクトで、明らかに問題のある設計や実装を「上の決定だから」と黙って進めるエンジニアを何度も見てきました。セキュリティリスクがある、ユーザーのプライバシーを侵害する、技術的負債が積み上がる...そういった問題を認識していながらも、多くの人が声を上げません。
特に危険なのは、責任が分散している状況です。「自分はコードを書いているだけ」「自分は設計書通りに作っているだけ」「自分は上からの指示を実装しているだけ」と、誰もが自分の責任ではないと感じてしまうのです。
なぜこのようなことが起きるのか
ミルグラムの実験で、助手がスイッチを押す場合に服従率が92.5%まで上がったのと同じです。「自分が直接手を下していない」という感覚が、道徳的な抵抗を弱めるのです。
また、技術的な権威（CTO、アーキテクト、シニアエンジニア）の影響力も大きいです。彼らが「この方法でやる」と言えば、たとえ疑問があっても、多くのエンジニアは従います。特に、若手やジュニアエンジニアにとって、権威者に逆らうことは非常に難しいのです。
これは、ユニバース25の「社会的役割の飽和」とも関連します。大企業では、重要な意思決定は既に上層部で行われており、現場のエンジニアには「言われた通りに実装する」という役割しか残されていないことが多いのです。自分の意見を言う機会がない、言っても聞き入れられない環境では、人は次第に諦め、ただ従うようになってしまいます。
「あの人が悪い」ではなく「状況が人を変える」
悪事を働くのは「悪人」だけではありません。ミルグラム実験が明らかにしたのは、状況次第で誰もが加害者になりうるという、恐ろしくも重要な真実です。
ミルグラム実験の最も重要な教訓は、「悪いことをする人」が特別な悪人ではないということです。実験に参加した人々は、普通の市民でした。教師、エンジニア、セールスマン、郵便配達員。彼らは実験前には、決して他人を傷つけるような人間ではなかったのです。
状況の力
ミルグラムが見たのは、「状況の力（Power of the Situation）」でした。人は、置かれた状況によって、自分でも信じられないような行動を取ってしまうのです。
職場でパワハラをする上司、不正を見逃す経理担当者、過酷なノルマを課す営業マネージャー。彼らは生まれながらの悪人ではありません。おそらく、家では優しい父親や母親で、友人には親切で、趣味を楽しむ普通の人々です。しかし、職場という特定の状況、権威構造、組織文化の中で、彼らは変わってしまうのです。
そして恐ろしいのは、彼ら自身がそれに気づいていないかもしれないということです。ミルグラム実験の参加者も、自分がしていることに苦しんでいました。しかし、その苦しみを感じながらも、権威に従い続けたのです。
相手を評価する前に考えるべきこと
誰かがひどいことをした時、私たちはすぐに「あの人は悪い人だ」と判断しがちです。しかし、ミルグラム実験が教えてくれるのは、その人の「性格」ではなく、その人が置かれた「状況」を見る必要があるということです。
その人は、どのような権威構造の中にいるのか？
その人は、どのような組織文化の影響を受けているのか？
その人は、段階的にエスカレートする状況に巻き込まれていないか？
その人は、責任が分散される仕組みの中にいないか？
そして、自分自身についても考えるべきです
「自分は絶対にそんなことはしない」と思っていませんか？ミルグラム実験に参加した人々も、おそらく同じように思っていたでしょう。しかし、65%の人が最後まで従いました。あなたが同じ状況に置かれた時、本当に権威に逆らえるでしょうか？
日常でのエスカレート:気づかないうちに線を越える
15ボルトから始まり450ボルトに至る過程。その「少しずつ」が最も恐ろしいのです。職場でも人間関係でも、エスカレートは常に小さな一歩から始まります。
最初は小さなことから
ミルグラム実験で重要なのは、電気ショックが15ボルトという「軽いショック」から始まったことです。いきなり450ボルトを与えろと言われたら、ほとんどの人は拒否したでしょう。しかし、少しずつ増やしていくと、人は気づかないうちに大きな一線を越えてしまうのです。
職場でのエスカレート
最初: 「この案件、ちょっと無理があるけど、やってみよう」
次: 「前回できたんだから、今回もできるよね？」
その次: 「休日出勤してでも間に合わせて」
気づいたら: 過労で体を壊す、家族との時間がなくなる、精神的に追い詰められる
人間関係でのエスカレート
最初: 「ちょっとしたジョーク」「軽い皮肉」
次: 「相手も笑ってるし、大丈夫だよね」
その次: 「最近ちょっと言い過ぎかな...でももう今さら」
気づいたら: 相手が深く傷ついている、関係が修復不可能になっている
元々ほとんどの人は、良い人間であろうとしている
これは重要なポイントです。ミルグラム実験の参加者も、職場でパワハラをする上司も、誰かを傷つける人も、おそらく元々は「良い人間でありたい」と思っていたはずです。しかし、環境が少しずつ変わり、要求が少しずつエスカレートし、気づいた時には後戻りできない状況になっていたのです。
会社の雰囲気が徐々にこの実験環境のような環境になっていき、感覚が麻痺していく。恋人との関係の中でちょっとしたきっかけからエスカレートしていって、気がついたらひどいことをしてしまう。数年後に環境が変わり気がついた頃には関係性はもう修復不可能。
人は状況をしっかり客観視しないと、後になったら考えられないことをしてしまうかもしれないのです。
ケーススタディ:ビッグモーター事件が示すミルグラム実験の再現
理論だけでは実感が湧かないかもしれません。しかし2023年、日本で起きた実際の事件が、ミルグラム実験と驚くほど同じメカニズムで展開されていました。これは決して過去の心理学実験ではなく、現在進行形の現実です。
「悪人の集団」ではなく「状況が人を変えた」
2023年に明るみに出たビッグモーター事件では、顧客の車を故意に傷つけ保険金を不正請求する行為が、全国34の修理工場、検証した2,717件のうち4割以上で確認され、組織全体に広がっていました。従業員アンケートでは約4分の1が不正な作業に関与したと回答し、ほぼ全社的・組織的に行われていた実態が明らかになりました。これは、ミルグラム実験で65%の人が最後まで従ったのとほぼ同じ割合です。
参考: DSN - ビッグモーター不祥事の概要と内部通報の重要性 | マネジー - ビッグモーターのコンプライアンス問題
属人的な「悪人」の問題ではない科学的根拠
誤った解釈:「副社長が悪かった」
日本企業は不祥事が起きると、トップをすげ替えるパフォーマンスを取りがちです。ビッグモーター事件でも兼重副社長(当時)が大きく報道されました。しかし、これは問題の本質を見誤っています。
組織心理学の研究では、組織的逸脱行動(organizational deviance)は、特定の「悪い個人」の問題ではなく、組織文化や環境全体が負の方向に機能することで持続・拡大することが明らかになっています。副社長一人を解任しても、その背後にある組織構造と文化が変わらなければ、同じことが繰り返されます。
参考: Cambridge Handbook of Compliance - Organizational Factors and Workplace Deviance | ResearchGate - Organizational Factors and Workplace Deviance
本支店からの推察:「構造と状況の問題」
ミルグラム実験が示したように、普通の人々が権威の指示に従って非道徳的な行為を行うのは、個人の性格の問題ではなく、状況の力によるものです。ビッグモーター事件も同様です。
車両修理1件あたり平均14万円という達成困難なノルマ、目標未達の店長への降格や罰金、一方で成果を上げた社員への高額給与という構造が、段階的なエスカレーションを生み出しました。最初は小さな水増しから始まり、気づいたら顧客の車を故意に傷つけるまでになっていたのです。
重要なのは、このノルマ設定自体が最初から悪意に基づいていたわけではないという点です。目標設定理論(Goal-Setting Theory)では「挑戦的な目標がパフォーマンスを向上させる」ことが示されていますが、同時に「過度に困難な目標は不正行為を誘発する」という負の側面も研究されています。ビッグモーターでは、「前回より少し高い目標」を繰り返し設定する中で、気づけば達成不可能な水準に到達していました。これは、ミルグラム実験で15Vから始めて450Vに至るのと全く同じ「段階的エスカレーション」のメカニズムです。
参考: DSN - ビッグモーター不祥事の概要 | 日本能率協会総合研究所 - ビッグモーターの事例から学ぶ不祥事の発生要因
重要な前提:不正行為は断じて許されない
誤解のないように明記します。ビッグモーターで行われた顧客の車を故意に傷つける行為、保険金の不正請求は、いかなる理由があろうとも許されるものではありません。これらは犯罪行為であり、被害を受けた顧客への賠償と再発防止は当然の責務です。
しかし、「誰を罰するか」と「なぜ起きたか」は別の問題です。本セクションの目的は不正行為を擁護することではなく、同じことを繰り返さないための科学的視点からの推察を提供することです。
真に責められるべきは何か
現場の従業員や中間管理職を「悪人」として糾弾することは容易です。しかし、最も重大な責任は、こうした客観的分析と構造的対策を講じることができなかった(あるいはしなかった)上層部の経営判断の欠如にあります。ミルグラム実験が示すように、普通の人々を不正行為に駆り立てる「状況」を作り出し、それを放置し、内部告発さえ黙殺した組織ガバナンスの機能不全こそが、本質的に非難されるべきなのです。個人の悪意の有無ではなく、科学的知見に基づく予防策を怠った経営責任が問われるべきです。
重要な洞察:「ノルマをかけた人が悪人」という単純化の誤り
「過酷なノルマを設定した経営陣が悪人だ」という批判は一見正しく見えますが、実はこれもミルグラム実験が警告する「状況の力」を見落としています。ノルマ設定自体は、最初から犯罪を意図したものではありませんでした。
段階的なエスカレーションのプロセス
組織心理学と目標設定理論(Goal-Setting Theory)の研究から、以下のような段階的プロセスが明らかになっています:
第1段階:正当なビジネス目標
• 「修理の質を上げよう」という善意の目標
• 業界標準の利益率を目指す
• 目標設定自体は経営の常識
• この段階では誰も不正を意図していない
第2段階:成功体験による強化
• 目標を少し上げると売上が上がる
• 「もう少し頑張れば達成できる」
• ミルグラム実験の15Vから30Vへ
• ポジティブなフィードバックが次の目標を正当化
第3段階:気づかぬ境界線の越境
• 14万円という数字は徐々に設定された
• 各段階では「前回より少しだけ上」
• いつの間にか達成困難な水準に
• 引き返すタイミングを見失う
第4段階:構造の固定化
• 高いノルマが「当たり前」になる
• 達成できる店舗が存在することが根拠に
• 「できない方が悪い」という論理
• ミルグラム実験の450Vの状態
なぜこのプロセスが止められないのか
組織心理学の研究では、以下の心理メカニズムが働くことが示されています:
- 正常性バイアス: 「前回も問題なかったから今回も大丈夫」という認知の歪み
- 漸進的コミットメント: 小さな一歩一歩が、最終的に大きな逸脱につながる
- 集団思考: 「業界ではこれが普通」「他社もやっている」という相対化
- サンクコスト効果: 「ここまで来たら引き返せない」という心理
参考: ロックの目標設定理論 | Cambridge Handbook - Organizational Deviance
ビッグモーターの具体例:段階的エスカレーション
特別調査委員会の報告書からは、以下のような段階的プロセスが読み取れます:
- 2000年代前半: 適正な修理利益率の追求(業界標準)
- 2000年代後半: 「もう少し上を目指そう」という目標の段階的引き上げ
- 2010年代前半: 12万円前後のノルマ設定(このあたりから達成困難に)
- 2010年代後半: 14万円という非現実的な数字が固定化
- 2020年代: 不正が組織文化として定着、内部告発されても黙殺
各段階で、経営陣は「前回より少しだけ上を目指す」というビジネス的合理性に基づいて判断していた可能性が高く、「最初から犯罪を意図していた」わけではないと考えられます。しかし、ミルグラム実験の15Vから450Vへの道のりと同様、気づいたら引き返せない地点に到達していたのです。
だからこそ「構造と状況」の改革が必要
「悪人を排除すれば解決する」という考え方が危険なのは、この段階的エスカレーションのプロセスが理解されないからです。新しい経営陣も、同じ構造の中に置かれれば、同じ道を辿る可能性があります。重要なのは、ノルマ設定のプロセス自体に「段階的エスカレーションを防ぐ仕組み」を組み込むことです。例えば、目標設定時に必ず倫理的妥当性の第三者チェックを入れる、達成率が著しく低い目標は自動的に見直される仕組みを作る、などの構造的な対策が不可欠なのです。
経営陣の真の責任
ビッグモーターの上層部が真に責められるべきは、「過酷なノルマを設定したこと」そのものではありません。責められるべきは:
- 目標設定が不正を誘発していないか、科学的に検証する仕組みを作らなかったこと
- 2021年秋と2022年1月の内部告発を真摯に調査せず、「工場長との確執」と決めつけて黙殺したこと
- 組織心理学や目標設定理論など、既知の科学的知見を経営に活かさなかったこと
- ミルグラム実験のような「状況の力」の危険性について、経営陣自身が無知であったか、軽視したこと
- 構造的な問題を個人の問題にすり替え、根本的な改革を怠ったこと
重要なのは、ノルマ設定のプロセス自体に「段階的エスカレーションを防ぐ仕組み」を組み込むことです。例えば、目標設定時に必ず倫理的妥当性の第三者チェックを入れる、達成率が著しく低い目標は自動的に見直される仕組みを作る、内部通報を経営陣が直接確認する独立した経路を設けるなどの科学的根拠に基づく構造的対策が不可欠なのです。これらを怠ったことこそが、経営者として最も重大な失敗です。
ミルグラム実験との驚くべき類似点
| 要素 | ミルグラム実験 | ビッグモーター事件 |
|---|---|---|
| 権威の存在 | 白衣を着た実験者 | 上司・本部からの強いプレッシャー |
| 段階的なエスカレーション | 15Vから450Vまで少しずつ増加 | 軽損の修理から、徐々に故意の破損へ |
| 責任の分散 | 「実験者が責任を取る」 | 「会社の方針だから」「みんなやっている」 |
| 被害者との距離 | 別室で声だけが聞こえる | 顧客は目の前にいない、保険会社への請求 |
| 従った割合 | 65%が最後まで従う | 約25%が不正に関与したと回答(実際はより多い可能性) |
| 参加者の苦悩 | 震え、汗、神経質な笑い | 2021年秋から内部告発、2022年1月にも通報があったが黙殺 |
参考: DSN - ビッグモーター不祥事の概要 | 日本能率協会総合研究所 - 不祥事の発生要因と防止策
重要な洞察
ビッグモーターの従業員の多くは、入社時から「悪人」だったわけではありません。むしろ、真面目に働こうとした普通の人々が、過酷なノルマと権威構造の中で、少しずつ倫理的な境界線を越えていったのです。ミルグラム実験の参加者が、15Vから始めて気づいたら450Vまで行ってしまったのと全く同じメカニズムです。
日本企業で繰り返される類似事件
ビッグモーターだけではありません。東芝、神戸製鋼、三菱電機など、名だたる日本企業で同じパターンの不正が繰り返されています。個人を罰しても解決しない理由が、ここにあります。
なぜ日本の名門企業で不正が続くのか
2015年以降、東芝の不正会計、神戸製鋼所のデータ改ざん、三菱電機の検査不正など、日本を代表する大企業で不祥事が相次ぎました。これらすべてに共通するのは、「特定の悪人」の問題ではなく、組織構造と文化の問題だということです。
参考: ITmedia - 三菱電機に東芝、不祥事を起こした大企業に見る昭和型組織の悲しい末路 | ビジネス+IT - 不祥事を起こした大企業に見る昭和型組織
東芝不正会計事件(2015年)
何が起きたか:
歴代3社長が現場に圧力をかけ、2008年度から14年度まで計1562億円の利益操作を組織的に行いました。
ミルグラム実験との類似性:
- 経営トップからの圧力(権威)
- 少額の会計処理の「調整」から始まり、巨額の粉飾へ(段階的エスカレーション)
- 「会社のため」という大義名分(責任の分散)
- 2015年に発覚後も、2020年にまた循環取引が発覚(構造が変わらず再発)
神戸製鋼データ改ざん事件(2017年)
何が起きたか:
製品の検査データの改ざんを組織的に行い、過去にも1999年の総会屋利益供与、2006年のばい煙データ改ざん、2009年の政治資金規正法違反など不祥事を繰り返していました。
ミルグラム実験との類似性:
- 納期に間に合わせろ、利益を出せというプレッシャー
- 「もともと品質レベルを上げていたからデータ手直しをしても許される」という自己都合の論理
- 品質保証部を事業部内に置くパターンを継続(自己監査という構造的欠陥)
- 過去の失敗から学べていない(組織文化の問題)
参考: 税理士法人耕夢 - 神戸製鋼の不正について | 賢者の選択 - 大企業が壊れつつある？ | 東洋経済 - 不正をやる危ない会社は「組織図」でわかる
三菱電機検査不正事件(2021年)
何が起きたか:
鉄道車両向け空調装置について35年以上にわたり架空の検査データを報告。1980年代から偽装プログラムを使用していました。
ミルグラム実験との類似性:
- 80年代から専用プログラムで自動生成という組織的・計画的な不正
- 35年間という長期間の継続(世代を超えて引き継がれる)
- 「殿様」「公家体質」と評される内向き志向
- 過去数年不祥事が相次いだ際も調査や処分を徹底しておらず体質が改善されず
- 杉山社長が組織的な不正行為と認め引責辞任
- 労務問題(パワハラ、長時間労働)も同時に存在
共通する構造的問題
2. 縦割り組織と権威構造
品質保証部門が事業部内にあるなど、自己監査の構造的欠陥があります。上司への絶対服従の文化が、ミルグラム実験の「権威への服従」と同じ状況を作り出しています。
3. 内部告発の黙殺
ビッグモーターでは2021年秋と2022年1月に内部告発があったが黙殺され、東芝、神戸製鋼、三菱電機でも同様のパターンが見られます。
企業側の対策:「5 Whys + 1 Why Not」の義務化
問題を起こした「人」を排除しても、何も変わりません。トヨタが編み出した「5 Whys」に「1 Why Not」を加えることで、組織の構造的欠陥を明らかにし、真の再発防止につながります。
ミルグラム実験とビッグモーター事件が教えてくれるのは、「悪人を排除すれば済む」という単純な話ではないということです。組織構造と文化を根本から変えなければ、同じことが繰り返されます。
効果のない対策
- トップの交代だけで済ませる
- 「コンプライアンス研修」を形だけやる
- 「再発防止」を誓うだけで具体的な構造改革をしない
- 内部通報窓口を作るだけで、実際には機能させない
効果的な対策:「5 Whys + 1 Why Not」アプローチ
5 Whys(なぜを5回繰り返す)
トヨタ生産方式で知られる手法ですが、不正の根本原因を探るのにも有効です。
例:ビッグモーター事件の場合
- Why 1: なぜ従業員は顧客の車を傷つけたのか? → ノルマを達成するため
- Why 2: なぜそのようなノルマがあったのか? → 保険手数料で利益を上げる構造だったから
- Why 3: なぜ保険手数料に依存する構造だったのか? → 中古車販売の利益が薄かったから
- Why 4: なぜ中古車販売の利益が薄くても急成長を続けたのか? → 経営陣が利益至上主義だったから
- Why 5: なぜ利益至上主義が許されたのか? → ガバナンスが機能せず、内部通報も黙殺される文化だったから
+1 Why Not(なぜ止められなかったのか)
この追加の問いが最も重要です。不正を知っていた人、疑問を感じた人は必ずいたはずです。
例:ビッグモーター事件の場合
- 2021年秋と2022年1月に内部告発があったのに、なぜ止められなかったのか?
- 元社長が「工場長との確執」と偏見を持ち、実態的な調査をしなかったから
- 声を上げた人が処罰される文化があったから
- ミルグラム実験と同じく、権威に逆らうことが極めて困難だったから
具体的な組織改革の提案
構造的な改革
- 独立した監査部門: 品質保証部門を事業部から完全に独立させ、直接取締役会に報告する体制
- 匿名内部通報の保護: 公益通報者保護法に基づく外部窓口の実質的な運用
- ノルマ設定の妥当性検証: 達成困難な目標が不正を誘発していないか、第三者が定期的に検証
- 責任の明確化: 「誰の指示か」を必ず記録に残すシステム
- 段階的エスカレーションの防止: 小さな逸脱も見逃さない仕組み
文化的な改革
- 心理的安全性の確保: ミルグラム実験の35%のように、権威に逆らえる文化を作る
- 「なぜ?」を言える環境: 上司の指示に疑問を呈することが評価される文化
- 失敗から学ぶ文化: 神戸製鋼のように過去の失敗を繰り返さないため、失敗研究を徹底
- 定期的な倫理教育: ミルグラム実験を教材にした、状況の力を理解する研修
- 外部の視点の導入: 定期的に外部専門家が組織文化を評価
参考: 東洋経済 - 不正をやる危ない会社は「組織図」でわかる | Cambridge Handbook - Organizational Factors and Workplace Deviance
重要:トップの本気度が全て
どんな対策も、経営トップが本気でなければ機能しません。ビッグモーターでは経営理念すら記載されておらず、ガバナンス体制の記載もありませんでした。形だけの改革では、ミルグラム実験が示した「状況の力」に勝てません。経営トップ自身が、「5 Whys + 1 Why Not」を実践し、組織文化を根本から変える覚悟が必要です。
従業員の立場でできること:人生の幸せを守るために
会社が変わるのを待っていては手遅れになります。ミルグラム実験の35%のように、権威に逆らう勇気を持つことが、あなたの人生を守る唯一の方法です。具体的な判断基準と行動ステップをお伝えします。
ミルグラム実験が教えてくれる最も重要なことの一つは、「自分は絶対に大丈夫」と思っている人こそ危ないということです。65%の人が最後まで従ったのですから、あなたもその65%に入る可能性があります。だからこそ、事前に判断基準を持ち、危険な兆候に気づく必要があります。
危険な兆候:早期警告サイン
以下のような兆候が3つ以上当てはまる場合、ミルグラム実験のような状況に置かれている可能性があります。
構造的な兆候
- 離職率が異常に高い(入社3年以内で30%以上)
- 常に求人募集をしている、大量採用している
- 3年以上勤めている人が少ない
- 上司の指示に疑問を呈すると強く叱責される
- 内部通報が黙殺される、通報者が処罰される
心理的な兆候
- 「これおかしくないか?」と思うことが増えてきた
- 最初は抵抗があったことが、だんだん普通に感じるようになった
- 友人に仕事の話をすると「それ異常だよ」と言われる
- 「会社のため」「上司の指示だから」と自分に言い聞かせている
- 「ウチで通用しない奴は他で通用しない」と言われる
参考: 退職コンシェルジュ - ブラック企業を判定する方法 | 相性転職 - ブラック企業の特徴16選 | グロウアップ - ブラックなのに離職率が低い会社の特徴
退職を検討すべき科学的根拠
長期的な人生の幸せを優先する
「転職回数が増える」「次が見つからないかも」という不安から、ブラック企業に留まる人が多くいます。しかし、組織心理学の研究では、有害な職場環境は従業員の心理的健康、職務満足度、長期的なキャリア発展に深刻な悪影響を与えることが明らかになっています。
科学的に証明されているリスク:
- うつ病や適応障害などのメンタルヘルス悪化
- 慢性的な疲労や睡眠不足による身体的健康の悪化
- 倫理観の麻痺(ミルグラム実験の状況に慣れてしまう)
- スキルが身につかず、将来の転職が困難になる
- 家族や友人との関係悪化
参考: Cambridge Handbook - Organizational Deviance | キープキャリエール - ブラック企業からの生還 | ロームグループ - ゆるブラック企業の末路
具体的な行動ステップ
ステップ1:状況の客観視
- 信頼できる友人や家族に現状を話し、第三者の意見を聞く
- この記事のミルグラム実験のチェックリストと照らし合わせる
- 自分の価値観と現在の行動にギャップがないか確認する
- 「5年後、10年後もこの会社で働きたいか」を自問する
ステップ2:証拠の確保
- 雇用契約書、給与明細、業務の記録を整理
- 違法な指示があった場合は、メールやメモで記録を残す
- 労働時間の記録(タイムカード、PCログイン時間など)
- 必要に応じて労働問題に詳しい専門家に相談
ステップ3:計画的な退職
- 就業規則で退職までの期間を確認(最低2週間前)
- 「辞めます」ときっぱり伝える(相談形式は避ける)
- 脅迫や引き止めには法的根拠がないことを理解しておく
- 困難な場合は退職代行サービスの利用も検討
参考: キープキャリエール - ブラック企業からの生還ストーリー | JAIC - ブラック企業を辞めたい人の退職方法 | ベンナビ労働問題 - ブラック企業を辞めたい方の参考ガイド
あなたの人生はあなたのもの
ミルグラム実験の35%の人々は、権威に逆らって実験を途中でやめました。彼らは特別な人間ではありませんでした。ただ、自分の良心に従う勇気を持っていただけです。ブラック企業で働き続けると、最悪の場合「ゲームオーバー前にリセット」する希望すら持てなくなる可能性があります。あなたの心と体、そして人生の幸せは、どんな会社よりも大切です。
退職後のサポート
失業保険の活用
離職前の給与の45〜80%程度が給付されます。退職後すぐにハローワークで手続きを行いましょう。
労働基準監督署への相談
未払い残業代、不当解雇などの問題は、各都道府県の労働基準監督署に相談できます。
参考: ベンナビ労働問題 - 退職するまでの手順 | 相性転職 - ブラック企業を退職する際のポイント | 厚生労働省 - ブラック企業について
結論:「状況」を変えなければ、歴史は繰り返される
60年以上前のミルグラム実験が示した真実は、今も色褪せていません。むしろ、ビッグモーターなど現代の事件が、その予測通りに展開されています。個人を罰するのではなく、状況を変える。それが唯一の解決策です。
ビッグモーター、東芝、神戸製鋼、三菱電機...これらの事件は、「悪人がいた」という話ではありません。ミルグラム実験が1961年に示したように、普通の人々が特定の状況に置かれると、自分でも信じられないような行動を取ってしまうのです。
65%
ミルグラム実験で最後まで従った普通の人々の割合
40%+
ビッグモーターで不正が確認された修理工場の割合
35%
ミルグラム実験で権威に逆らった人々の割合 - 私たちもこの35%になれる
私たち一人一人ができること
- 企業経営者: トップをすげ替えるだけでは何も変わりません。「5 Whys + 1 Why Not」を実践し、組織構造と文化を根本から変える覚悟を持ちましょう。
- 管理職: あなたの指示が、部下をミルグラム実験の状況に置いていないか、常に自問しましょう。部下が「なぜ?」と言える環境を作ることが、あなたの最も重要な仕事です。
- 従業員: 「これおかしいな」と感じたら、それはあなたの良心の声です。その声を無視し続けると、気づいたら取り返しのつかないことになっているかもしれません。人生の幸せを守るために、勇気を持って行動しましょう。
- すべての人: ミルグラム実験を学び、「状況の力」を理解しましょう。そして、自分や周りの人がその状況に置かれていないか、常に意識を持ち続けましょう。
「命令に従っただけ」では済まない。でも、状況を変えれば、繰り返さなくて済む。
ミルグラム実験から60年以上経った今も、私たちは同じ過ちを繰り返しています。しかし、その仕組みを理解し、構造を変え、文化を変えることができれば、私たちは35%ではなく、100%が権威に盲従せずに済む社会を作れるはずです。
批判的な視点:実験の限界と倫理的問題
ミルグラム実験は重要な知見をもたらしましたが、批判なしに受け入れるべきではありません。実験の限界と倫理的問題を理解することで、より正しく応用できます。
ミルグラム実験は画期的な研究でしたが、いくつかの重要な批判と限界があります
批判1:深刻な倫理的問題
参加者は、自分が本当に人を傷つけていると信じ込まされ、極度のストレスを経験しました。多くの参加者が震え、汗をかき、神経質な笑いを浮かべるなど、明らかな苦痛の兆候を示していました。
参加者への欺瞞（実験の本当の目的を隠した）
参加者に強いストレスと罪悪感を与えた
実験後のケアが不十分だった可能性
現代の倫理基準では、このような実験は許可されません。実際、ミルグラムの実験は、心理学研究の倫理基準を大幅に改善するきっかけとなりました。
批判2:「服従」ではなく「協力」だった可能性
近年の研究者たちは、参加者が「権威に服従した」のではなく、「科学研究に協力した」のではないかと指摘しています。参加者は、イェール大学という信頼できる機関での実験だと信じ、「きっと安全なはずだ」「実験者が責任を取ってくれるはずだ」と考えたのかもしれません。
参加者は「服従」ではなく「専門家への信頼」に基づいて行動した可能性
実験の文脈が「科学研究」であることが重要だった
「命令」ではなく「要請」として受け取られた可能性
批判3:本当に「服従」を測定していたのか？
2011年のバーガーの研究では、実験者が使った4つの促しのうち、4番目の「あなたには選択肢がありません。続けなければなりません」という明確な「命令」は、実際にはほとんど効果がなかったことが分かりました。多くの参加者は、この明確な命令に対しては抵抗したのです。
つまり、参加者を動かしていたのは「命令への服従」ではなく、より微妙な社会的圧力や状況の力だった可能性があります。
それでも、私たちが学ぶべきこと
批判を知った上でもなお、ミルグラム実験から学べることは多くあります。完璧な実験でなくとも、私たちの行動を見直すヒントは十分に含まれています。
批判はあるものの、ミルグラム実験は、現代社会に対する重要な問いを投げかけています。
1. 状況の力を認識する
人は、置かれた状況によって、自分でも信じられないような行動を取ることがあります。「自分は絶対にそんなことはしない」と思い込むのは危険です。むしろ、「どんな状況なら、自分も道を外れるかもしれないか」を考え、そのような状況を避けることが重要です。
2. 段階的なエスカレーションを警戒する
最初は小さなことでも、少しずつエスカレートすると、気づいたら大きな一線を越えてしまいます。「もうここまで来たんだから」と思った時こそ、立ち止まって考える必要があります。職場での長時間労働、人間関係での言葉の暴力、組織での不正...全て最初は小さなことから始まるのです。
3. 個人的責任を保持する
「上司の指示だから」「会社の方針だから」「みんなやってるから」と、責任を他者に転嫁することは簡単です。しかし、ミルグラム実験が示すのは、「私が責任を取る」と言われた時に人は最も危険な行動を取るということです。たとえ権威者が「私が責任を取る」と言っても、最終的な責任は自分にあると意識することが重要です。
4. 異議を唱える勇気
ミルグラムの実験で、最後まで抵抗した35%の人々がいたことも忘れてはいけません。彼らは特別な人間ではありませんでした。彼らも苦しみ、葛藤しましたが、最終的には自分の良心に従ったのです。組織や権威に疑問を持ち、声を上げることは難しいです。しかし、それができる人がいるからこそ、社会は改善されていくのです。
私たちにできること:日常生活へのアドバイス
理論を知るだけでは不十分です。日常の中で実践できる具体的な行動指針をお伝えします。小さな習慣の積み重ねが、状況の力に負けないあなたを作ります。
「自分は大丈夫」という思い込みこそが危険
ミルグラム実験の前、精神科医たちは「普通の人は絶対にそんなことはしない」と確信していました。しかし、65%の人が最後まで従いました。つまり、「自分は絶対に大丈夫」と思っている人こそ、最も危ないのかもしれません。
具体的な行動提案
定期的に立ち止まって考える
忙しい日常の中で、自分の行動を客観的に見る時間を持ちましょう。「この仕事のやり方、本当にこれでいいのか？」「この指示、誰かを傷つけていないか？」「自分は、本当に正しいことをしているのか？」と自問することが大切です。月に一度でも、自分の行動を振り返る時間を作ってみてください。
信頼できる相談相手を持つ
自分一人では、状況を客観的に見ることは難しいです。信頼できる友人、家族、同僚に、定期的に自分の状況を話してみましょう。「最近、職場でこういうことがあって...」と話すだけで、自分の行動を客観視できることがあります。特に、あなたとは異なる立場の人（別の業界、別の年代など）の意見は貴重です。
「これは小さなことだから」に注意
ミルグラム実験が示すように、大きな問題は小さなことから始まります。「これくらいなら大丈夫」「前回もやったし、今回も」という思考パターンに気づいたら、一度立ち止まってください。特に、「前回よりちょっとだけエスカレート」している場合は要注意です。
自分の「レッドライン」を明確にする
あらかじめ、「これだけは絶対にしない」という境界線を決めておきましょう。例えば、「どんなに忙しくても、週に○時間以上は働かない」「他人を傷つける言葉は使わない」「不正には関わらない」など。状況の中で判断するのは難しいので、平常時に決めておくことが重要です。
最も大切なこと
ミルグラム実験が教えてくれる最も重要なことは、「人は状況によって変わる」ということです。誰かがひどいことをした時、「あの人は悪い人だ」と切り捨てるのではなく、「あの人は、どんな状況に置かれていたのだろう？」と考えてみてください。そして同時に、「自分も同じ状況に置かれたら、同じことをするかもしれない」と自覚することが、最も重要な一歩なのです。
参考文献・さらに学ぶために
この記事で紹介した内容をさらに深く学びたい方のために、信頼できる学術論文や書籍、ウェブサイトをまとめました。ミルグラム実験を正しく理解するための道標です。
学術論文と信頼できる情報源
1. Milgram experiment - Wikipedia - 実験の詳細な解説と現代的な評価
2. Simply Psychology - Milgram Shock Experiment - 実験の概要と結果の分かりやすい解説
3. Nature Scientific Reports (2025) - Modern replication of Milgram experiment - 2025年の最新追試研究
4. PubMed - Milgram's Obedience to Authority experiments: origins and early evolution - 実験の起源と初期の展開
5. Wiley - The second wave of critical engagement with Milgram's experiments - 最新の批判的分析
6. PLOS One - A Virtual Reprise of the Stanley Milgram Obedience Experiments - バーチャルリアリティでの追試
7. Harvard Psychology - Stanley Milgram - ミルグラムの経歴と研究
8. Britannica - Milgram experiment - 百科事典的な解説
9. Early Years TV - Comprehensive guide to Milgram's experiments - 包括的なガイド
10. Aspect - Milgram Experiment in Organizational Context - 組織行動への応用
11. Achology - 10 Life Lessons from Obedience to Authority - 実験から学ぶ10の教訓
12. Nature (2016) - Modern Milgram experiment sheds light on power of authority - 権威の力に関する現代的研究
作成日: 2025年10月 | 全データは査読済み学術論文および信頼できる学術情報源に基づく
最終結論:「命令に従っただけ」では済まない
全てを学んだ今、最後に心に刻むべき真実があります。権威は必要です。しかし、盲目的な服従は危険です。あなたの良心が最後の砦なのです。
ミルグラム実験は、私たちに重要な問いを投げかけます。権威者の指示に従うことは、時には必要です。組織や社会が機能するためには、ある程度の服従が不可欠です。しかし、その服従が誰かを傷つけるものだったら？その指示が、あなたの良心に反するものだったら？
「命令に従っただけ」という言い訳は、決して通用しません。最終的な責任は、常にあなた自身にあるのです
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